Durante años, la gestión de compensaciones en economías como la argentina estuvo marcada por una prioridad: combatir los efectos de la inflación. Las decisiones salariales eran, en muchos casos, reactivas. El foco estaba puesto en preservar el poder adquisitivo del personal y las discusiones giraban alrededor la periodicidad y porcentaje de los aumentos generales. 

La carrera contra la inflación parecía interminable, repetida y por tanto desmotivadora. Hoy, con una inflación que muestra signos de estabilización, el escenario cambia 180 grados. Y con él, cambia la lógica con la que las organizaciones deben abordar sus prácticas y políticas salariales.

Las empresas deben tener una nueva mirada sobre la gestión salarial más allá del costo de vida. La tendencia a la baja de la inflación no implica que las empresas puedan relajarse, por el contrario, las organizaciones que quieran atraer, motivar y comprometer al talento deben adoptar una mirada más estratégica y segmentada. 

El rol de las encuestas salariales cambió, pasaron de ser una herramienta para validar aumentos generalizados a una brújula para navegar un mercado laboral diverso y competitivo. En ese sentido, hay varios aspectos que cobran protagonismo en este nuevo escenario. En primer lugar, la oferta y demanda de talento. A medida que se estabilizan los precios en la economía, emergen con más claridad las diferencias salariales impulsadas por la escasez o abundancia de ciertos perfiles. 

Por ejemplo, áreas como tecnología, inteligencia de datos, o ciertos oficios especializados, siguen mostrando una importante presión salarial, mientras que otros sectores se mantienen más estables. Conocer estas dinámicas permite tomar decisiones ajustadas a la realidad de cada puesto, evitando tanto la fuga de talento como el sobrepago innecesario.

Por otro lado, cobra relevancia la comparación permanente entre industrias. Si bien siempre existieron diferencias, la normalización económica las resalta. Sectores como energía, tecnología o servicios financieros suelen mostrar mayor capacidad de pago, beneficios más robustos y, en el caso de tecnología, esquemas de trabajo más flexibles. Otros sectores, más afectados por regulaciones o de márgenes bajos, muestran estructuras más conservadoras. Otro aspecto a considerar es el mérito y la diferenciación interna.

 En lugar de aplicar aumentos planos, las empresas pueden (y deben) diferenciar por desempeño, seniority o potencial. La equidad interna se vuelve central, así como la transparencia y la consistencia en las decisiones.Los perfiles digitales y tecnológicos, en tanto, merecen una consideración distinta.

 Incluso en contextos de inflación controlada, estos perfiles pueden seguir mostrando una dinámica de incremento diferenciado, impulsada por la competencia global, el trabajo remoto y la escasez local de talento calificado. Las empresas que no monitorean de forma activa el valor de mercado de estos puestos corren el riesgo de quedar fuera de juego. 

Por el lado de las compensaciones ejecutivas, las empresas deben comprender que la competencia por líderes capaces de navegar entornos complejos es alta. Los ejecutivos comparan no sólo salario base, sino también esquemas de bonos, incentivos de largo plazo, condiciones de retiro. 

Habilidades: la nueva moneda del talento
 

En un contexto donde los títulos, los años de experiencia o la jerarquía ya no alcanzan por sí solos para explicar el aporte de valor de una persona en una organización, las habilidades (skills) empiezan a ocupar el centro de la escena. 

Tanto en perfiles técnicos como en funciones más generales, la capacidad real de resolver problemas, liderar equipos, adaptarse al cambio o aprender rápido, se vuelve un diferencial clave. En consecuencia, las decisiones de compensación deben empezar a reflejar esta nueva lógica: ya no se trata solo de pagar por el rol o el puesto, sino por el conjunto de habilidades que una persona aporta al negocio.

Esto exige que RR.HH. evolucione desde una lógica “administrativa” hacia un rol más estratégico y comunicacional. La inflación desenfrenada obligaba a reaccionar, la mayor estabilidad actual permite diseñar. Es el momento de construir estructuras salariales alineadas con la estrategia del negocio, con foco en la atracción, desarrollo y retención del talento. 

Las encuestas salariales dejan de ser así un “termómetro de emergencia” y se convierten en un insumo clave para la toma de decisiones inteligentes, orientadas no solo a compensar, sino a inspirar, motivar y construir cultura.