El trabajo de equipo virtual se viene llevando a cabo desde hace varias décadas como resultado de la globalización. Los equipos que se reúnen en forma remota se caracterizan por tener que colaborar para alcanzar objetivos compartidos. De acuerdo a Clifton y Harter (2019), en la investigación que llevaron a cabo con Gallup en uno de los estudios más grandes sobre el trabajo del futuro, el 43% de los encuestados trabajaban en un lugar diferente de sus compañeros, por lo menos parte del tiempo, y más de la mitad de los encuestados estarían dispuestos a cambiar de trabajo por uno que les diera la oportunidad de hacerlo desde donde quieran, por lo menos en parte.

La Sociedad de Recursos Humanos en los Estados Unidos, en 2016, identificó que el 60% de las compañías de sus miembros ofrecían a los empleados la oportunidad de trabajar en forma remota. Esto es tres veces lo que se ofrecía en 1996. El estudio de Gallup (2019) también encontró que los encuestados que trabajaban 100% en forma remota estaban menos enganchados y comprometidos con sus equipos, y que tenían relaciones menos estrechas con sus compañeros, comparando con los que colaboraban en persona por lo menos tres días a la semana.

El COVID-19 obligó a los equipos que no estaban distribuidos globalmente y que acostumbraban a trabajar en persona a colaborar virtualmente, y los enfrentó con nuevos desafíos. El trabajo virtual en equipo presenta ventajas y desventajas, y es necesario motivar a los equipos para trabajar en forma remota, basado en mi experiencia personal de casi treinta años como coach ejecutivo y facilitador de programas de desarrollo de liderazgo en más de cincuenta países, así como en la bibliografía disponible sobre el tema que utilizo con mis clientes.

El trabajo remoto presenta la ventaja de reducir costos, incluyendo tiempos de viaje hasta las reuniones, pasajes de avión, hotel, comida y estacionamiento, entre otros. Hasta hace poco tiempo, muchos líderes consideraban que, si los colaboradores no participaban en reuniones físicamente, la calidad del trabajo no era la misma, y que los resultados podrían verse afectados. Como consecuencia, se invertía tiempo y dinero para que los integrantes del equipo se reunieran en persona lo más frecuentemente posible. El COVID-19, al obligar a trabajar en forma remota, permitió iniciar un cambio de este paradigma. Las organizaciones se empezaron a dar cuenta de que podían producir resultados aun cuando los colegas no se reunían en persona. Esto revoluciona la idea de la necesidad de reunirse bajo un mismo techo para producir resultados, al punto que muchas compañías, como actualmente Facebook o Google, están dando opciones a sus colaboradores a trabajar desde sus casas incluso cuando puedan volver a sus oficinas.

Al no reunirse en persona, los colaboradores pueden llegar a perder oportunidades de tener conversaciones informales para crear confianza y desarrollar relaciones de trabajo más íntimas. Adicionalmente, la comunicación no verbal puede ser mal entendida o se puede leer entre líneas algo que no estaba en la intención de quien envió un correo electrónico.

Además, los colaboradores pueden tener desafíos técnicos, desde una mala señal de Internet, hasta equipos que no funcionan bien (micrófonos, cámaras, computadoras). También hay que considerar la curva de aprendizaje necesaria para que los colaboradores se familiaricen con cómo utilizar las herramientas tecnológicas que el equipo necesitará para comunicarse.

Elegir a los miembros del equipo apropiados: Los miembros tienen que estar alineados con los objetivos del equipo e inspirados para colaborar en un espacio virtual. Para empezar, el líder tiene que identificar cuáles son las necesidades únicas de cada colaborador para prosperar en el espacio virtual, y asegurarse de que cada uno esté preparado para hacer la tarea requerida. Por ejemplo, si el colaborador no se siente cómodo o está inseguro con la tecnología utilizada para colaborar con sus colegas, el líder necesita ofrecer coaching para desarrollar su confianza o el entrenamiento que lo habilite para cumplir con el trabajo requerido.

Favorecer la colaboración: Es importante que el líder tenga claridad y articule sus expectativas sobre cómo colabora y se comporta un miembro del equipo virtual. El trabajo en la casa puede hacer perder la motivación a algunos de los miembros del equipo por la falta de interacción con otros colegas. Al respecto, el líder puede crear oportunidades para que los miembros dediquen tiempo a conocerse y entender sus necesidades específicas.

Disminuir las distracciones: El trabajo desde la casa implica interrupciones de familiares, del cartero, de mascotas. Quizás el colaborador vive cerca de vías del tren o de un aeropuerto. O puede ser que estén construyendo al lado de su casa. Hay muchas formas de ser interrumpido en la casa que generalmente no suceden en la oficina, y es necesario planificar cómo se va a navegar estas situaciones. Tanto el colaborador como el líder son responsables de pensar por adelantado, planificar tomando en cuenta las interrupciones y clarificar y acordar cómo se va a lidiar con todas estas posibles distracciones. Esto depende de qué acuerdos se establezcan.

Desarrollar normas o acuerdos de trabajo claros: Para mantener al equipo virtual motivado es imprescindible tener claridad sobre las expectativas y las metodologías de trabajo, en especial, cómo y cuándo comunicarse. Por ejemplo, ¿es apropiado mandar un correo electrónico a cualquier hora o se espera que no se manden correos y mensajes de texto después de una hora específica? ¿Hay diferencias entre correos y mensajes de textos? ¿Se pueden mandar correos, pero no textos? ¿Cuáles son los límites de trabajo apropiados? Al trabajar desde la casa, muchos de los límites entre lo que es apropiado y no lo es quedan difusos. ¿Se espera que los colaboradores contesten mensajes los fines de semana? ¿Qué modela el líder?

Conocer la tecnología: Para mantener al equipo motivado la tecnología utilizada tiene que ser entendida por todos sus integrantes. Coaching y entrenamiento necesitan ser cuidadosamente planificados para asegurarse de que exista seguridad no sólo en conocer y entender los softwares, sino también de estar preparados para posibles dificultades, desde no tener conexión de Internet hasta problemas con el video o el audio cuando no funcionen de manera efectiva. ¿Qué pasa si se pierde conexión de Internet? A veces será necesario pasar de la computadora al teléfono cuando la primera está basada en la conexión del hogar y el segundo a nivel satelital.

Prestar especial atención a la comunicación:  Cuando trabajamos virtualmente, es mejor comunicar de más que de menos. Es decir, buscar diferentes medios para que todos den y reciban información lo más rápidamente posible. El líder tiene que prestar atención y asegurarse que todos los miembros del equipo están al día con la información que necesitan. Cuando la información es delicada, es mejor compartirla en persona en vez de mandar un mensaje de texto o de voz. Tanto el líder como cada colaborador debe tener claro cuáles son los contextos más apropiados para compartir diferentes tipos de mensajes.

Diseñar juegos y actividades: Una manera de crear trabajo en equipo es compartir actividades lúdicas. Hay diferentes juegos que requieren coordinación y colaboración y se pueden jugar virtualmente. No conviene subestimar el valor del tiempo en el que un equipo juega. Estas actividades brindan oportunidad de disfrutar de un espacio relajado y desarrollar relaciones personales, a la vez que incentivan la colaboración y la coordinación de acciones. Además de juegos, se puede incentivar al equipo para que comparta lecturas, películas, videos en YouTube o TEDTalks. Es una buena forma de crear espacios de reflexión conjuntos que pueden o no estar relacionados con la tarea y las responsabilidades del equipo.

El trabajo en equipo virtual presenta múltiples desafíos que pueden ser sorteados si seguimos las estrategias adecuadas. Durante mi experiencia con líderes globales, descubrí que es posible desarrollar habilidades intencionalmente, tanto en el líder como en sus colaboradores, para navegar los desafíos de la virtualidad y conseguir los resultados esperados. Lo fundamental sigue siendo, en definitiva, tener objetivos claros, y tener también la claridad que permita elegir los medios que hagan falta y la flexibilidad operativa que el futuro nos impone.

*ICF (International Coach Federation)