El mapa global de los megaprojectos tiene una constante que incomoda. En el libro How Big Things Get Done, el profesor danés Bent Flyvbjerg y el periodista canadiense Dan Gardner muestran que “solo 0,5% de los proyectos se entrega en tiempo, en presupuesto y con los resultados prometidos”. La “ley de hierro” que describen —sobrepresupuesto, retraso y beneficios por debajo de lo anunciado— atraviesa desde centrales nucleares hasta Juegos Olímpicos.

De esa base de más de 16.000 obras, el libro destaca algunos casos que se convirtieron en símbolos de desvíos extremos.

Ópera de Sídney (Australia)

El ícono arquitectónico se desbordó en torno a 1.400% respecto del presupuesto original. Flyvbjerg lo presenta como el ejemplo clásico de cómo la “arquitectura de autor” y los diseños únicos diluyen el aprendizaje y multiplican el gasto.

El proyecto comenzó en 1959 con la ambición de dotar a Australia de un ícono cultural de escala mundial. Diseñada por el arquitecto danés Jørn Utzon, la obra se convirtió en un símbolo del siglo XX gracias a sus techos en forma de velas. Sin embargo, Utzon renunció en 1966 en medio de disputas políticas y presupuestarias. La construcción se extendió más de una década y la inauguración recién llegó en 1973. Lo que iba a costar unos 7 millones de dólares australianos terminó superando los 100 millones.

Juegos Olímpicos — Montreal 1976 (Canadá)

Entre las olimpiadas, Montreal figura como el peor antecedente. Los autores remarcan que los Juegos sistemáticamente subvaloran la experiencia acumulada, favorecen contratos litigiosos y terminan con cuentas impagables.

Los Juegos de Montreal fueron concebidos como la gran vidriera de Canadá. Sin embargo, el Estadio Olímpico —conocido después como “el Big Owe” por las deudas— se transformó en un lastre financiero. El techo retráctil nunca funcionó correctamente, el presupuesto original se multiplicó por diez y la ciudad tardó tres décadas en saldar la deuda. A pesar del éxito deportivo, la marca de esos Juegos fue el déficit monumental que condicionó las finanzas locales durante años.

Tren de Alta Velocidad de California (EEUU)

Se transformó en un caso problemático por costos y plazos. Para Flyvbjerg, los riesgos estaban cantados: “cualquier cosa que involucre excavación resulta realmente riesgosa; cuando empezás a excavar, no sabés qué vas a encontrar”. Túneles y viaductos abrieron la “ventana del desastre” que extiende los cronogramas y tensiona el financiamiento.

El proyecto se anunció en 2008 como la gran apuesta de transporte sustentable en la Costa Oeste. La idea: unir San Francisco con Los Ángeles en menos de tres horas. Con el correr de los años, los costos se duplicaron y las obras se fragmentaron en tramos inconexos. Problemas técnicos, juicios con comunidades locales y dificultades de financiamiento hicieron que la promesa de un tren rápido se transformara en un laberinto político y financiero todavía inconcluso.

Monju, central nuclear (Japón)

 

En la taxonomía del libro, la energía nuclear se ubica entre los activos menos modulares y más inciertos. El ciclo largo de construcción y certificaciones prolongadas la vuelve propensa a interrupciones y eventos externos que deshacen cualquier plan.

Construida en la prefectura de Fukui, la planta Monju fue concebida como prototipo de reactor rápido reproductor, clave para diversificar la matriz energética japonesa. Inaugurada en 1994, estuvo casi siempre parada. Un accidente con fuga de sodio líquido al año siguiente selló su destino: largas investigaciones, demandas sociales y parálisis casi permanente. Tras gastar miles de millones de dólares, el gobierno japonés anunció en 2016 el desmantelamiento definitivo.

Expansión nuclear en Carolina del Sur (EEUU)

 

El intento de ampliar la capacidad estatal concluyó con la cancelación del proyecto tras diez años y un gasto de USD 9.000 millones. Una postal de cómo los plazos prolongados cambian las condiciones de mercado y asfixian la financiación antes de que la obra produzca un solo kilovatio.

El plan de ampliar la central de VC Summer, en Carolina del Sur, buscaba dotar de nueva capacidad nuclear al sureste de Estados Unidos. Comenzó en 2008 con dos reactores adicionales y grandes promesas de empleo. La construcción acumuló retrasos crónicos y sobrecostos millonarios. En 2017, tras invertir alrededor de USD 9.000 millones, la obra se canceló definitivamente. El caso derivó en demandas judiciales, renuncias ejecutivas y un debate público sobre la viabilidad de la energía nuclear en el país.

Las raíces del fracaso

Flyvbjerg y Gardner sostienen que los proyectos suelen nacer mal planificados: “empiezan mal por una mala planificación”. A los errores técnicos se suman el optimismo injustificado, la presión política y la manipulación de cifras para lograr aprobación. El patrón es el mismo: pensar rápido y actuar lento.

El reverso: pensar despacio, actuar rápido

 

El libro también rescata excepciones. La consigna que proponen es la inversa: “pensar despacio, actuar rápido”. Acortar la etapa de obra reduce riesgos y evita la irrupción de crisis externas. La modularidad agrega una ventaja clave: permite empezar a generar ingresos antes de concluir la obra.

El Metro de Madrid es el ejemplo positivo. Con estaciones estandarizadas, tuneleras trabajando de manera simultánea y contratos que desactivaron litigios, la expansión se completó en la mitad del tiempo, a la mitad del costo y con la demanda proyectada.