En febrero de 2015, Walmart aumentó su salario inicial de los 7,25 dólares del mínimo federal a 9 dólares la hora. El incremento, que alcanzó a casi la mitad de su millón de trabajadores por hora, se convirtió en el mayor aumento salarial de la historia de la empresa. Los inversores reaccionaron mal: las acciones del mayor empleador privado de Estados Unidos cayeron 10 %, lo que destruyó USD 21.500 millones en valor de mercado en cuestión de horas. Hoy, la experiencia quedó bajo la lupa académica: este otoño boreal se publicará como caso de éxito en la Escuela de Negocios de Harvard.

Entre la presión sindical y la amenaza de Amazon

Walmart no buscó ser líder ni altruista. En 2015 enfrentaba presiones sindicales, alta rotación y críticas de activistas laborales por el clima en tiendas y depósitos. Al mismo tiempo, el crecimiento se había frenado y Amazon avanzaba. Puertas adentro surgía la pregunta incómoda: ¿no se había vuelto “demasiado grande para seguir creciendo”? Así lo relata una nota del Wall Street Journal escrita por Sarah Nassauer.

Doug McMillon, que acababa de asumir la conducción, escuchó a los trabajadores y definió un plan: elevar sueldos, sumar mandos medios, ordenar inventarios y estabilizar horarios. El costo fue explícito: USD 2.700 millones en dos años y una caída prevista de hasta 12% en las ganancias por acción.

Del castigo bursátil al reconocimiento académico

A pesar del inmediato golpe del mercado, la compañía apuntó a recomponer la operación para recuperar ventas y servicio. Con el paso de los años, el valor bursátil se duplicó y las ventas en EEUU crecieron ejercicio tras ejercicio, en línea con la tesis que luego se enseñó en Harvard: invertir en el frente de tienda puede traducirse en valor sostenido.

Hubert Joly, exCEO de Best Buy y docente de Harvard, impulsó el caso para debatir el retorno de las inversiones en personal. Su objetivo, dijo, es alentar a que más líderes “tengan el coraje —y las herramientas— para tomar esa decisión”.

Una estrategia sostenida, no un salto al vacío

Walmart no dio un salto salarial de golpe ni intentó marcar la vara del sector. Pasó del último peldaño a ubicarse apenas por encima de la media. El salario promedio rondaba los 12 dólares en 2015 y superó los USD 18,25 por hora en julio para sus 1,5 millones de empleados por hora en EEUU. La empresa también sumó licencias parentales, más formación y educación universitaria y técnica gratuita.

La retención del personal por hora mejoró más de 10 % desde 2015. “El salario por hora importa, y queremos estar un poco por encima del promedio en ese número”, afirmó McMillon. “Es un sistema. No se trata de una sola métrica”, describió.

La lección que Harvard quiere enseñar

Para Harvard, el caso Walmart muestra cómo una decisión que el mercado castigó por corto plazo puede transformarse en una estrategia de valor sostenido. El aumento salarial redujo la rotación, mejoró el servicio y potenció las ventas, sentando las bases de un modelo que hoy se estudia como ejemplo de inversión en capital humano.